|
Onderwerp: Visie en Missie.
Inleiding
De eerste 10 schakels hebben betrekking op de visie die nodig is om een gemeente optimaal gebruik
te laten maken van ICT. Het
fundament voor de antwoorden op de vragen die behoren bij elk van de schakels wordt gevormd door de
visie en de missie die de
gemeente heeft. Het is van belang om te beginnen met het opstellen van deze visie en missie omdat ze
leidend zijn voor de
implementatie van de 100 schakels.
Onder Visie verstaan we hoe de gemeente de toekomst ziet, welke ontwikkelingen daarin invloed kunnen
gaan hebben op de
gemeente. Zowel economische, sociale, technologische, internationale, regionale, politieke als trends
op het gebied van milieu en
veiligheid. Bij het beschrijven van die visie is het van belang om aan te geven wat de gevolgen van
die ontwikkelingen kunnen zijn voor
de gemeente en wat de gemeente in die geschetste toekomst wil gaan bereiken. Deze toekomstschets noemen
wij de visie, hetgeen
de gemeente indie toekomst wil bereiken noemen we de missie (zie ook de begrippenlijst in bijlage A.).
Zo wil de gemeente Den
Haag in 2007 de meest klantgerichte gemeente van Nederland zijn. Dit is een duidelijke maar ook meetbare
missie. Des te
meetbaarder een missie is des te beter er (bij)gestuurd kan worden op weg naar de realisatie van de
missie.
De gekozen werkwijze om te komen tot resultaten is om iedere keer het onderwerp in te leiden door een
of meerdere vragen die u
uzelf kan stellen. In dit deel zijn de volgende vragen van belang:
Vragen
VRAAG V1: Waarom wilt U iets met ICT doen?
VRAAG V2: Waarom wilt u ICT inzetten? Ziet u de burger en ondernemer
als klant of wilt u ze zo effecïent mogelijk voorzien van
bestaande producten en diensten? Is uw invalshoek; om bestaande processen te optimaliseren of om 'de
vraag naar' en 'het aanbod
van' informatie goed op elkaar te laten aansluiten.
Noot:
Burger, Bestuur en Bureaucratie. Omdat het om onze overheid gaat hebben we het over een politieke
context en dus de
machtsverhoudingen in de samenleving. Formeel is de burger 'de baas', is het bestuur zijn/haar vertegenwoordiger
en voert 'de
bureaucratie' uit. In de praktijk liggen de machtsverhoudingen vaak omgekeerd. ICT kan in die verhoudingen
een belangrijke rol
spelen. Die van het regelen van het evenwicht. Bij informatisering (inhoud) en digitalisering (techniek)
van democratie en
dienstverlening gaat het erom een evenwicht te vinden tusen de vraag naar en het aanbod van informatie.
Dat evenwicht komt tot
stand in een samenspel van de burger, het bestuur en de bureaucratie.
VRAAG V3: Wat zijn uw belangrijkste beweegredenen?
Noot
Uiteindelijk natuurlijk het belang van de bevolking c.q. de individuele burger. Maar de toegevoegde
waarde van ICT zal vaak tot stand
komen via het bestuur en de bureaucratie. Het gaat er dus om dat je in een visie duidelijk maakt wat
er moet, maar ook wat er kan:
wat je mag verwachten van ICT. De cruciale succesvoorwaarde is hier dat opdrachtgevers en opdrachtnemers
elkaar verstaan, dat
vraag en aanbod helder zijn. Burgers, bestuurders en ambtenaren/ICT'ers moeten weten wat er van ze verwacht
wordt en waar ze
recht op hebben. Omdat het om de overheid gaat hebben we het over een politieke context en dus over
machtsverhoudingen in de
samenleving. Formeel is de burger 'de baas', is het bestuur zijn/haar vertegenwoordiger en voert de
bureaucratie uit. In de praktijk
liggen de machtsverhoudingen vaak omgekeerd. ICT kan in die verhoudingen een belangrijke rol spelen.
Die van het regelen van het
evenwicht. Bij informatisering (inhoud) en digitalisering (techniek) van democratie en dienstverlening
gaat het erom een evenwicht te
vinden tusen de vraag naar en het aanbod van informatie. Dat evenwicht komt tot stand in een samenspel
van de burger, het bestuur
en de bureaucratie.
Antwoorden:
|
Delft
|
V1
Kern van de visie van Delft is dat de burger beter wordt van de uitvoering
van het KIS- programma (het ICT-
programma van Delft). En dat aandacht voor digitale dienstverlening betekent aandacht voor de hele
informatieketen van KIS: van balie, beleid, bedrijf, bestand en beheer. Niet alleen snel scoren via
een
digitaal product, maar de dienst inpassen in een keten van standaards. Daar gaat het om. Dat betekent
investeren niet alleen aan de ‘buiten’-kant, maar ook in de back office.
V2 Die investeringen zijn nodig om een aantal redenen. Het is efficiënter en klantgerichter. Het zal
de druk
op de publieksbalie verminderen. Er is sprake van betere dienstverlening (een burger kan meer vanuit
huis
regelen; hij krijgt meer informatie beschikbaar op het gewenste moment) en kwaliteitsverbetering (door
verbeterde combinaties van gegevens binnen de gemeente). Maar de markt vraagt er ook om en verwacht
het steeds meer van de gemeente. En het Rijk legt het steeds meer op. Bovendien speelt voor Delft dat
het uitstekend past in de ambities en eigen voorbeeldfunctie van Delft Kennisstad (het binnen de eigen
organisatie uitstralen van de kennisstad).
V3 De belangrijkste beweegredenen van de uitvoering van het programma KIS is het verbeteren van de
toegankelijkheid, de doeltreffendheid, de betrouwbaarheid, de controleerbaarheid en de doelmatigheid
(brugerwaarden) van de gemeente. Meetbare doelstellingen zijn hiervan een belangrijk onderdeel. Zie
voor
een verduidelijking van de begrippen burgerwaarden, de nota’s Burger@delft.nl
en Meerjarenplan
dienstverlening. |
|
Ede
|
De gemeente Ede heeft last van een beperkte politieke sturing door het college van
B&W. Hierdoor komt
er te weinig focus te liggen op de investeringen in het digitale loket. Wat wil je als gemeente bereiken
met
het digitale loket. Bovendien kan de samenhang en de integratie tussen de verschillende
communicatiekanalen onvoldoende tot ontwikkeling worden gebracht. De noodzakelijke organisatorische
ontwikkeling tot een dienstverlenende organisatie kan alleen door een politieke impuls tot stand komen,
anders zal de dienstverlening binnen verkokerde vormen van samenwerking georganiseerd blijven worden.
Vaststellen projectkaders
In de eerste stap is het de bedoeling te komen tot een afbakening van het project. De vraag is wat
we wel
en niet in het project mee willen nemen.
De activiteiten binnen stap 3.1. zijn:
Op basis van een documentenstudie wordt duidelijk wat de wettelijke verplichtingen
zijn voor de gemeente
ten aanzien van documentering en archivering in de digitale samenleving.
Op basis van documentenstudie en enkele oriënterende interviews wordt duidelijk hoe
de bestaande
situatie eruit ziet met betrekking tot de organisatie van het informatiebeheer. De huidige verdeling
van
verantwoordelijkheden wordt geëxpliciteerd, evenals de actuele processen en procedures in de
documentatie- en archiveringspraktijk. Tevens wordt helderheid verkregen over alle beschikbare applicaties
die hiervoor worden ingezet.
Uit gesprekken met managers wordt duidelijk welke problemen er gesignaleerd worden
bij het
(middle)management met betrekking tot documentering en archivering en welke rolverdeling er in de
praktijk gehanteerd wordt.
Het resultaat van deze activiteit is een uitgewerkt model voor de informatiehuishouding
dat aansluit bij de
voorgestelde afbakening van dit begrip binnen dit project.
In een workshop met de taskforce en een aantal managers zal op basis van de vier deelresultaten
van stap
3.1 vastgesteld worden welke afbakening binnen het project gehanteerd dient te worden. Tijdens deze
workshop wordt de koers voor het project verder uitgezet.
Stap 3.2. Opstellen probleemanalyse
Het resultaat van deze stap is een breed gedragen probleemstelling die onderbouwd is met argumenten
en
cijfers. De basis voor de probleemanalyse vormt het advies “Een opgeruimd huis”. Op alle onderdelen
wordt de probleemanalyse verder uitgewerkt en/of onderbouwd. Van belang is dat in elke stap de lessen
uit het verleden betrokken worden.
Binnen stap 3.2. wordt een schriftelijke vragenlijst opgesteld. Deze wordt verstuurd naar alle
proceseigenaren/ managers met het verzoek deze in te vullen. Bij het opstellen van de vragenlijst zullen
de
resultaten uit Stap 3.1 mede worden betrokken. De onderwerpen van de vragenlijst zullen in ieder geval
de
probleemgebieden zijn die werden gesignaleerd in het advies “Een opgeruimd huis”:
1. Onvolledige opslag van informatie 2. Uiteenlopende wijze van opslag en archivering binnen
de
organisatie 3. Alternatieve informatiedragers kunnen moeizaam of niet worden opgeslagen 4. Methode
voor
selectie en vernietiging ontbreekt 5. Werkprocessen nauwelijks volgbaar 6. Ontsluiting van
informatie
beperkt mogelijk
7. Verantwoordelijkheden onduidelijk
De resultaten van de vragenlijst worden gepresenteerd in een probleemstellende rapportage. Aanvullend
kunnen ter verdieping eventueel enkele individuele interviews worden uitgevoerd.
Stap 3.3. Formuleren van een doelstellingskader
Het resultaat van deze stap is een doelstellingskader met meetbare beleidsdoelen die breed gedragen
worden door het management (CDO). Het doelstellingskader betreft de volle breedte van het
informatiebeleid van de gemeente en volgt uit de vastgestelde probleemdefinitie.
Ter voorbereiding op een workshop met het CDO wordt een concept doelstellingskader
opgesteld.
De sleutelactiviteit binnen stap 3.3. is een workshop met het CDO waarin een doelstellingskader
wordt
vastgesteld voor het informatiebeleid van de gemeente Ede. Het doel van deze workshop is het creëren
en
consolideren van draagvlak bij het management. Het resultaat van de workshop is tweeledig:
Aan de workshop nemen minimaal het CDO en de taskforce deel.
Op basis van de resultaten van de workshop wordt het model informatiehuishouding aangepast
en een
beslisdocument opgesteld met daarin het vastgestelde doelstellingskader en een verder uitgewerkt plan
van aanpak voor stap 4: Ontwikkeling Oplossing.
Dit is een voorstel voor een innovatieprogramma gericht op de verdere ontwikkeling van de gemeentelijke
website. Het voorstel komt voort uit een analyse van veranderingen in de externe relatie tussen openbaar
bestuur en samenleving. Om dienstbaar te kunnen zijn aan burgers, bedrijven en maatschappelijke
organisaties heeft de gemeente zich in het verleden hoofdzakelijk bediend van drie verschillende
communicatiekanalen of media: (1) post, (2) telefonie en (3) fysieke balie.
De afgelopen jaren is duidelijk geworden dat internet als communicatiemedium in de moderne samenleving
tot wasdom is gekomen en een eigen krachtige positie heeft verworven in de samenleving. Ook het
openbaar bestuur zal dit nieuwe communicatiemedium moeten ontwikkelen om haar relatie met de
samenleving te kunnen onderhouden. Internet als communicatiemedium biedt als zelfstandig
communicatiemedium een eigen toegevoegde waarde ten opzichte van de drie traditionele
communicatiemedia.
Het college van B&W onderscheidt drie perspectieven van waaruit investeringen in de ontwikkeling
van de
Edese website noodzakelijk en onvermijdelijk zijn: Ten eerste omdat de burgers in de samenleving hierom
vragen en een nieuwe kwaliteit van dienstverlening verlangen. Ten tweede omdat het rijk de gemeenten
vanuit (nieuwe) regelgeving hiertoe dwingt. En ten derde omdat de ontwikkeling van digitale loketten
een
belangrijke bijdrage kan leveren aan noodzakelijke verbetering van de bedrijfsvoering.
Ofschoon de gemeentelijke organisatie op dit moment vooral schriftelijk en telefonische communiceert
met
de burger, zijn investeringen in het communicatiemedium internet beslist noodzakelijk om uiteenlopende
redenen:
Internet kampt met een selectieve achterstand ten opzichte van de overige kanalen. Ondanks de
inspanningen van de afgelopen 2 jaar is dit medium nog niet een medium voor interactie met de
samenleving. Op dit moment is de website voornamelijk een nieuw communicatiemedium voor de
voorlichtingstaak van de gemeente. Als communicatiemedium functioneert de huidige website uitstekend,
maar gezien de ambitie om via dit medium interactie en dienstverlening op te zetten willen we een
vervolgstap zetten in deze ontwikkeling. Internet heeft vanwege haar specifieke eigenschappen de potentie
om uit te groeien tot een van de meest efficiënte communicatiemedia voor de gemeente vanuit de
bedrijfsvoering bezien. Het internetloket is immers een volledig geautomatiseerd digitaal loket. Op
basis
van de digitalisering van de informatiestroom kan beslist een kwaliteitsslag gemaakt worden in de
dienstverlening. Daarnaast kan de bedrijfsvoering verder worden verbeterd door activiteiten verder te
automatiseren. Tenslotte leidt de ontwikkeling van het digitale loket tot technologische en
organisatorische oplossingen die eveneens voor de verbetering van de bedrijfsvoering van de alternatieve
communicatiemedia ingezet kunnen worden. De ontwikkeling van het digitale loket leidt immers tot een
verdere digitalisering van de werkprocessen. Om diensten via het internet te kunnen leveren zullen nieuwe
tools ontwikkeld moeten worden voor de ambtenaren en zullen de werkprocessen afgestemd moeten
worden op de vereiste dienstverlening via het internet. Dit zal een belangrijke spin-off kunnen opleveren
voor de digitalisering van alle werkprocessen, die nu nog gekoppeld zijn aan de traditionele loketten.
Internet heeft invloed op nagenoeg elk beleidsterrein van de gemeentelijke organisatie. Daarom bestaat
er
voor elk onderdeel van de gemeentelijke organisatie de uitdaging om nieuwe functionaliteiten te
ontwikkelen voor de Edese website. Vanuit de ontwikkeling van nieuwe functionaliteiten voor de website
kan een spin- off ontstaan voor de organisatie van de werkpocessen rondom de overige drie loketten
(telefonie, post en balie).
Om het innovatief vermogen binnen de gemeente te mobiliseren hebben bestuur en management besloten
om een innovatieprogramma in te richten van waaruit alle ontwikkelingsactiviteiten gecoördineerd worden.
Zo’n innovatieprogramma stimuleert het ondernemerschap binnen de gemeentelijke organisatie.
Management en bestuur gaan ervan uit dat er binnen de organisatie voldoende expertise aanwezig is om
innovatieve projecten op te zetten. Door deze werkwijze blijft ook de lijnorganisatie verantwoordelijk
voor de
ontwikkeling van de specifieke digitale dienstverlening.
Om de activiteiten binnen het innovatieprogramma te kunnen bekostigen willen we een innovatiefonds
opzetten. Vanuit het innovatiefonds zullen alleen de meest kansrijke projecten gefinancierd worden.
Het model van een gemeentelijke innovatieprogramma draagt voorts bij aan een gecoördineerde aanpak.
De gemeente wordt door de burger weliswaar als één organisatie beschouwd, maar is intern sectoraal
georganiseerd. Een gemeentelijk innovatieprogramma lijkt een ideale oplossing om een geïntegreerde
aanpak voor de gehele organisatie te realiseren. Binnen het innovatieprogramma wordt immers bij de
diverse sectoren een groot aantal afzonderlijke projecten gerealiseerd die door een heldere
programmacoördinatie op elkaar worden afgestemd en binnen de gemeentelijke website geïntegreerd.
Voor de programmacoördinatie willen we binnen de bestaande formatie een programmacoördinator
aanwijzen die de samenhang binnen het programma en de voortgang van het programma als geheel
bewaakt.
Het college van B&W heeft een aantal expliciete uitgangspunten voor het innovatieprogramma
geformuleerd:
Het innovatieprogramma is erop gericht om bestaande technologie of bewezen digitale
toepassingen die al
in andere gemeenten succesvol zijn toegepast ook in Ede te introduceren.
|
|
Emmen
|
V1: De gemeente Emmen ziet in ICT een middel (instrument) om de burger dat in verschillende
domeinen
kan worden ingezet, zoals het stimuleren van de economie (=hoofddoel van het gemeentelijk beleid voor
de komende jaren). Een voorbeeld is het (opstellen van) ICT- stimuleringsbeleid , o.a. breedband -
ontwikkelingen. Maar ook bij de interactieve beleidsontwikkeling. Het meest expliciet wordt de
(randvoorwaardelijke) rol van ICT genoemd bij de publieke dienstverlening. Overigens niet alleen om
de
burger van dienst te zijn, maar ook om de interne bedrijfsprocessen zo efficiënt mogelijk in te richten.
Omdat deze laatste doelstellingen niet altijd in lijn met elkaar liggen leidt tot ´spanningen´.
Er zijn dus meerder invalshoeken t.a.v. ICT. Niet alles zal tegelijk (en realiseerbaar zijn. De gemeente
zal
dus keuzes moeten maken. De kosten/baten-afweging speelt daarbij uiteraard ook een rol.
V3: De belangrijkste beweegreden is ICT met voorrang in te zetten voor de publieksdienst. In dat kader
zijn van belang: vraagsturing integratie tussen werkprocessen kanaalcoördinatieuiteraard ook een rol. |
|
Den Haag
|
Den Haag wil een klantgerichte gemeente zijn waarbij gewerkt wordt volgens de beginselen
van de ‘een
loket gedachte binnen verschillende kanalen. ICT is voorwaardelijk voor het ontkokeren van de organisatie.
ICT ondersteunt de in het collegeprogramma geformuleerde politiek- bestuurlijke doelstellingen.
Idem het
toekomstbeeld van Den Haag: internationale stad van recht en bestuur.
Den Haag wil de meest klantgerichte gemeente van Nederland worden en neemt daarom
de burger/klant
als vertrekpunt voor haar handelen.
Klik hier voor overzicht.
1. Voorwoord Dit boekje kan gelezen worden als een tussentijds verslag van de ontdekkingsreis die
de
gemeente Den Haag maakt op weg naar digitale dienstverlening. Het is een lange reis die begonnen is
in
1999 toen de gemeenteraad de gemeentelijke I- visie vaststelde: het doel van de reis. In 2002 is dat
doel
nog eens herbevestigd met het programma Majesteit, waarbij de gemeente de intentie heeft uitgesproken
in 2007 de meest klantgerichte gemeente van Nederland te willen zijn. In het programma Het Glazen
Stadhuis is de koers uitgezet. Een 80-tal binnen het programma ontwikkelde projecten markeert de route
van het schip. De opbrengsten van deze projecten tezamen vormen de gereedschapskist waarmee onze
gemeente het digitale dienstverleningsproces wil organiseren. Dit proces moet gezien worden als een
keten die loopt vanaf het eerste contact met de klant tot en met de daadwerkelijke elektronische
uitlevering van een gemeentelijke dienst of product. Nu, oktober 2003, is het moment waarop we ervoor
gekozen hebben een tussentijdse balans op te maken. We willen vaststellen of inderdaad het doel dat
wij
bij ons vertrek voor ogen hadden bereikt wordt. Maar tegelijkertijd willen wij hiermee aan de thuisblijvers
de
door ons gevaren koers presenteren. Mogelijk is onze aanpak voor hen voldoende betrouwbaar om op een
snelle manier met omzeiling van de klippen en obstakels hetzelfde doel te bereiken. Wij voelen dat als
een
verplichting die onze gemeente heeft als een van de deelnemers aan het programma Super Pilots BZK
richting onze mede-geldschieter, het ministerie van Binnenlandse Zaken en Koninkrijksrelaties. Op de
ICT-
markt hebben wij geprobeerd op een laagdrempelige manier de Haagse aanpak te presenteren. U bent in
de vorm van een interactieve wandeling door de dienstverleningsketen geleid. Tijdens deze wandeling
demonstreerden wij het aanvraag- en leveringsproces van een aantal gemeentelijke producten. U maakte
daarbij kennis met in de keten geplaatste projectopbrengsten van het Glazen Stadhuis. Daarnaast kon
u
kennis maken met de leveranciers die hebben meegewerkt aan ontwikkeling en bouw van deze
bouwstenen. Helaas was het niet mogelijk alle Haagse bouwstenen te laten zien. Daarvoor bood de markt
onvoldoende ruimte. Maar daarnaast is een aantal nog niet gereed. Uit het voorgaande kunt u afleiden
dat
de gemeente Den Haag niet heeft gekozen voor snel scoren. De aanpak maakt dat niet goed mogelijk.
Immers, in deze aanpak kan digitale dienstverlening eerst in de volle breedte werkelijkheid worden nadat
de ICT-bouwstenen zijn opgeleverd. En daarmee is tegelijkertijd de belangrijkste doelgroep voor de ICT-
markt gedefinieerd: alle medewerkers van de gemeente Den Haag die op de een of andere wijze
verantwoordelijk zijn voor of medewerken aan de uitvoering van een primair proces. Dat zijn de processen
die een rol spelen in de dienstverlening naar de burgers. Met de gereedschapskist in de hand en met
de
handreiking van een team gemeentelijke specialisten moet het mogelijk zijn binnen de geplande tijd (2006)
alle daarvoor in aanmerking komende gemeentelijke producten digitaal te kunnen leveren.
In dit boekje krijgt u achtergrond informatie. U maakt daarin kennis met de Haagse
aanpak, met de weg
waarlangs een architectuur en infrastructuur is ontwikkeld, met de programma’s en met de concrete
projecten. Ook kunt u daarin lezen hoe dit traject binnen de gemeente is georganiseerd. Indien u meer
functionele en technische informatie over deze projecten wenst wil de gemeente u die graag verstrekken.
U kunt die vanaf de Haagse website krijgen, waarin een verwijzing is gemaakt naar een projectendatabank.
Daaruit kunt u ook functionele en technische ontwerpen ophalen.
Ik wens u veel leesplezier en een goede markt toe!
De wethouder van o.m. Media- en Informatiebeleid,
Wilbert Stolte.
|
|
1. Samenvatting
