De Strategie

4. De Strategie

Onderwerp:Strategie.

Inleiding
De tweede groep schakels heeft betrekking op het ontwikkelen van een ICT strategie. Centraal staan de belanghebbenden; wie heeft er op een bepaald moment belang bij welke informatie en hoe kunnen we anticiperen op het evenwicht tussen de wederzijdse vragen en antwoorden.

VRAAG S1: Informatiepolitiek: Persoon of samenleving? WIE is de vrager?

Noot:
In een ICT strategie voor een overheidsorganisatie zijn dat burgers, bestuurders en ambtenaren.

Antwoorden:

Delft	S1 Doelstellingen het verbeteren van de informatievoorziening, door beschikbare informatie beter toegankelijk te maken, ook via internet; het uitbreiden van het aantal digitale producten en diensten, af te nemen via internet en de wijkservicepunten; het verbeteren van de relatie tussen burger en bestuur, door digitale ondersteuning bij interactieve beleidsontwikkeling.
Ede	Globaal stappenplan Om vanuit de huidige situatie te komen tot een uitgewerkt Integraal Informatiebeleid kan een stappenplan op hoofdlijnen worden geformuleerd. Elke fase of elke stap wordt afgesloten met een specifiek resultaat, meestal in de vorm van een beslisdocument dat aan het CDO ter besluitvorming wordt aangeboden. Elke fase kent op deze wijze een GO / NO GO moment. We zullen deze grote stappen eerst beknopt toelichten om later in te zoomen op de eerstvolgende te nemen stap in het proces. Voor deze stap zal de taskforce Informatiehuishouding in het volgende hoofdstuk een concreet voorstel doen. Om dit in een breder kader te kunnen plaatsen is het zinvol het gehele traject te beschrijven. Het wordt dan duidelijk dat het opstellen van een Plan van Aanpak in feite de tweede stap vormt in een uitgebreider proces: Fase 1. Agenderen vraagstuk informatiehuishouding Resultaat: verzoek tot opstellen plan van aanpak door het CDO Peter van Beek en Rens Meijkamp hebben het advies “Een opgeruimd huis” geschreven in opdracht van Jitze Miedema, de gemeentesecretaris. Op basis van dit advies is in het CDO het belang van de ontwikkeling van gemeentelijk informatiebeleid onderschreven. Bovendien heeft het CDO de Taskforce Informatiehuishouding gevraagd om een Plan van Aanpak uit te werken. Fase 2. Opstellen plan van aanpak Resultaat: Opdrachtverlening Taskforce door het CDO De Taskforce Informatiehuishouding formuleert een Plan van Aanpak voor het ontwikkelen van een gemeentelijk informatiebeleid. Die aanpak moet dusdanig zijn uitgewerkt dat het CDO een besluit kan nemen over de inzet van middelen voor de uitvoering van dit plan. Een uitgewerkte begroting is hiervoor onmisbaar. Het plan van aanpak moet duidelijk maken welke weg (globaal) wordt bewandeld tot de implementatie van dit gemeentelijke informatiebeleid. Fase 3. Opstellen doelstellingskader Resultaat: breed gedragen doelstellingskader door het CDO Het resultaat van deze stap is een doelstellingskader met meetbare beleidsdoelen die breed gedragen worden door het management. Het doelstellingskader betreft de volle breedte van het informatiebeleid van de gemeente. Het doelstellingskader volgt logisch uit de breed gedragen probleemanalyse, die onderbouwd is met argumenten en cijfers. De basis voor de probleemanalyse vormt het advies “Een opgeruimd huis”. Op onderdelen wordt de probleemanalyse verder uitgewerkt en/of onderbouwd. Vanuit verschillende domeinen (technisch, organisatorisch, politiek, financieel, enzovoorts) worden randvoorwaarden geformuleerd voor de uiteindelijke oplossing. Fase 4. Ontwikkeling van een oplossing Resultaat: Oplossing goedgekeurd en vastgesteld door het CDO Tijdens deze fase wordt een integrale oplossing ontwikkeld waarin de verschillende elementen van het gemeentelijk informatiebeleid worden gespecificeerd. Op functioneel niveau wordt gespecificeerd welke elementen opgenomen dienen te worden binnen het gemeentelijk informatiebeleid. Het functioneel ontwerp wordt vervolgens vertaald in technische oplossingen in termen van software, hardware en informatiestructuur. Complementair hieraan wordt beschreven welke noodzakelijke organisatorische voorzieningen getroffen moeten worden om het digitaal informatiesysteem te laten functioneren. Fase 5. Opstellen implementatieplan en begroting Resultaat: Implementatieplan goedgekeurd door het CDO Voor de invoering van het gemeentelijk informatiebeleid zijn verschillende scenario’s denkbaar. Binnen deze fase wordt aangegeven welk invoeringsscenario het meest wenselijk is. Realiseren oplossing Resultaat: een doelmatige informatiehuishouding In de laatste fase wordt de feitelijke implementatie van het complex van voorzieningen gerealiseerd. Innovatieprogramma als onderdeel van het informatiseringsbeleid Het innovatieprogramma www.ede.nlvoegt een nieuw element toe aan het gemeentelijk informatiseringsbeleid. Om dat te illustreren moeten we binnen het informatiseringsbeleid onderscheid maken tussen enerzijds interne en externe zaken en anderzijds tussen informatieaspecten en de technologische aspecten in de vorm van informatie- en communicatietechnologie (ICT). Zowel software als hardware vallen hieronder. In onderstaand schema wordt duidelijk welke beleidsonderdelen binnen het geheel aan informatiseringsbeleid onderscheiden kunnen worden: Ontwikkeling internetloket (externe dienstverlening) Informatiebeleid (interne organisatie) Facilitaire dienstverlening ICT (interne dienstverlening) Extern ICT-beleid (externe dienstverlening) Aan het laatste beleidsonderdeel wordt op dit moment nauwelijks invulling gegeven. Extern gerichtIntern gericht Informatie Ontwikkeling & beheer InternetloketInformatiebeleid voor de organisatie Ontwikkeling & beheer Intranet ICT hardware en softwareBeleid voor glasvezelinfrastructuur Publieke software/ digitale trapveldenInterne facilitaire dienstverlening ICT Ontwikkeling & beheer ICT-infrastructuur Ontwikkeling & beheer applicatiearchitectuur conclusie Uit dit schema wordt duidelijk dat de ontwikkeling van het internetloket een voorziening is die primair voor de samenleving ontwikkeld wordt en niet voor de gemeentelijke organisatie. Bovendien wordt duidelijk dat het innovatieprogramma niet primair wordt ingericht om hardware en software voorzieningen te ontwikkelen. De verdere ontwikkeling van een digitaal loket is vooral gericht op het ontsluiten van informatie voor burgers en bedrijven Drie afzonderlijke jaarprogramma’s (2004 – 2005 –2006) Allereerst willen we de toegevoegde waarde van de Edese website op basis van een set van afzonderlijke projecten vergroten. De Edese website is vooral gediend met de ontwikkeling van nieuwe webfunctionaliteiten of internettoepassingen. Daarom wordt de kern van het innovatieprogramma www.ede.nlgevormd door de ontwikkeling én de realisatie van een portfolio van projecten die leiden tot nieuwe webfunctionaliteiten. We kunnen hierbij bijvoorbeeld denken aan het aanvragen van een uittreksel uit het bevolkingsregister of het elektronisch reserveren van sportaccommodaties. Binnen het innovatieprogramma worden nieuwe internettoepassingen gecreëerd die vooral voor de samenleving (burgers, bedrijven en maatschappelijke organisaties) toegevoegde waarde opleveren. Als bijproduct zullen de projecten ook leiden tot positieve effecten op de interne bedrijfsvoering. Het innovatieprogramma www.ede.nlis een meerjarenprogramma dat bestaat uit drie afzonderlijke jaarprogramma’s (2004 – 2005 – 2006). Elk jaar zal vanuit het meerjaren innovatieprogramma een afzonderlijk jaarprogramma van projecten en activiteiten worden opgesteld dat inspeelt op de actuele situatie en behoefte. Zo kan een jaarprogramma aansluiten bij het ontwikkelingsstadium van de digitale gemeente. Vooralsnog worden de volgende thema’s aan de drie jaarprogramma’s gekoppeld: Scheppen van basisinfrastructuur en interactieve informatievoorziening Ontwikkeling digitale dienstverlening Uitbouw digitale dienstverlening en interactieve beleidscommunicatie In de financiering van een jaarprogramma wordt op basis van een jaarlijks instemmingsbesluit van de Gemeenteraad voorzien. Algemeen: Uiteenlopende projecten Een jaarprogramma is opgesteld op basis van een advies van de Internetraad en draagt de steun van het CDO. Een jaarprogramma bestaat uit een afgewogen set van projecten die het resultaat vormen van concernbrede afstemming en prioritering. Uit een groslijst van projectsuggesties heeft de Internetraad een keuze gemaakt voor een specifieke set van projecten. De Internetraad heeft haar prioritering bepaald op basis van de intern beschikbare mogelijkheden (infrastructuur en kennis) en op basis van de externe beleidsmatige kansen. De Internetraad zoekt bij de samenstelling van een jaarprogramma naar een mix van verschillende projecten: digitale informatievoorziening Deze projecten resulteren in interactieve vormen van informatievoorziening die burgers klantgericht van antwoorden en adviezen voorziet op specifieke vragen. Deze projecten leiden tot nieuwe mogelijkheden voor burgers om via het internet diensten te kunnen bestellen en af te nemen. interactieve beleidscommunicatie Deze projecten voorzien in digitale platforms waarop bestuur en management doelgerichte interactie met burgers aangaan over specifieke beleidsmatige thema’s of projecten. De organisatieontwikkeling voor de digitale overheid Dit innovatieprogramma wordt opgezet als een strategisch programma van waaruit de concernbrede ontwikkeling van het internetplatform wordt gerealiseerd. Om (de resultaten van) het innovatieprogramma goed te integreren in de bestaande organisatie is het van belang om zowel voor de concernbrede strategieontwikkeling als voor de realisatie van de verschillende projecten organisatorische voorzieningen te treffen. Naast de ontwikkeling van nieuwe internettoepassingen moet dus ook binnen het innovatieprogramma de organisatieontwikkeling verder worden opgepakt. Een digitale overheid vereist immers ook een verdere ontwikkeling van de organisatie om zowel de strategische ontwikkelingsvraagstukken als ook de operationele beheervraagstukken te kunnen beantwoorden. strategie en uitvoering Voor de strategieontwikkeling is onlangs de zogenaamde Internetraad opgericht. Deze adviesraad functioneert als het concernbrede platform voor afstemming en als hét adviesorgaan voor het CDO en college ten aanzien van de ontwikkeling van de Edese website. In de Internetraad zijn alle sectoren vertegenwoordigd, alsmede alle functionele afdelingen (ICT, Communicatie en I-Strategie). Voor de realisatie van het innovatieprogramma wordt in de oprichting van een tijdelijke concernbrede programmacoördinatie voorzien. Om het resultaat van het programma meer te laten zijn dan de som van een aantal afzonderlijke projecten, is het van belang om ook in de uitvoering vanuit een gezamenlijke strategie het programma aan te sturen en individuele projecten op elkaar af te stemmen. De verdere ontwikkeling van de digitale overheid zal daarom door een programmacoördinator moeten worden geleid. Deze programmacoördinator wordt verantwoordelijk voor de realisatie van het innovatieprogramma. Wanneer de gemeentelijke website verrijkt wordt met interactieve toepassingen voor burgers, bedrijven en maatschappelijke organisaties heeft dat ook grote gevolgen voor de operationele organisatie. Burgers verwachten dat er via het internet ook een nauwgezette dienstverlening wordt aangeboden die zeker niet achterblijft bij de kwaliteit van de dienstverlening die via de traditionele kanalen (fysieke balie en telefoon) wordt geleverd. De ontwikkeling van de organisatie voor de digitale dienstverlening moet daarom een integraal onderdeel uitmaken van dit innovatieprogramma. De ontwikkeling van nieuwe internettoepassingen zal dus altijd gepaard moeten gaan met de ontwikkeling van de beheersorganisatie. De lijnorganisatie die verantwoordelijk is voor de levering van specifieke producten zal hiervoor verantwoordelijkheid moeten gaan nemen. Een gemeentelijk innovatiefonds Om alle activiteiten binnen het innovatieprogramma www.ede.nlte kunnen financieren is een investeringsfonds nodig. In de meerjarenbegroting van 2002 heeft het college van B&W een voorziening getroffen binnen de DOE- reserves ter grootte van 1 miljoen euro voor een periode van drie jaar. Dit is in de loop van 2003 in de meerjarenbegroting 2003 – 2007 omgezet in een reservering ruim 280.000 euro voor de jaren 2004, 2005 en 2006. De concernbrede projecten De sectorspecifieke projecten Programmacoördinatie/ organisatieontwikkeling Het innovatiefonds is een voorziening om eenmalige investeringen te kunnen financieren. Alle structurele kosten die voortkomen uit deze investeringen zullen vanuit de bestaande budgetten gedragen moeten worden. De centrale gedachte hierachter is dat deze investeringen structurele besparingen kunnen genereren. Deze besparingen kunnen worden ingezet om de structurele lasten te dragen. In aansluiting hierop stellen we voor om de beleidsverantwoordelijken die projecten met middelen vanuit het innovatieprogramma realiseren ook verantwoordelijk te maken voor de structurele kosten die volgen uit deze projecten.
Emmen	De gemeentelijk model voor de publieke dienstverlening gaat primair uit van de levering van producten/diensten aan individuele burgers, die volgens de vraagpatronen van die burger worden aangeboden. Er is hier dus sprake van een 1:1 situatie De individuele burger is de vrager. In de context van interactieve beleidsontwikkeling richt de gemeente haar informatiepolitiek ook op groepen vragers, zoals de Erkende Overlegpartners die een rol spelen in de gebiedsgerichte aanpak van de gemeente. Burgers (groepen of individueel), bestuurders (raad of college) en bureacratie zijn de actoren die een vraag-aanbod relatie met elkaar onderhouden. De rollen liggen niet vast. Bestuur en bureaucratie zitten niet alleen maar in de rol van aanbieder, maar kunnen, afhankelijk van de omstandigheden, ook de rol van vrager vervullen. Denk bijvoorbeeld maar aan interactieve beleidsontwikkeling of het houden van tevredenheidsonderzoeken in het kader van de dienstverlening. In die gevallen stelt de overheid de samenleving een vraag (Wat vindt u van?, Hoe denk tu over? Etc.)
Den Haag	Dienstverlening richt zich primair op individuele klanten van de gemeente. Doordat gemeente vaak monopolist is moet gemeente meer dan normaal zorgvuldig opereren. orienteren verdiepen in kwaliteit product besluit tot afname (processtarten) toezicht houden op gang van zaken veilig zaken doen. Daarnaast ook op groepen (samenspraak processen). Interne klanten zijn collega-ambtenaren en politiek bestuur (managementrapportages). Samenvatting De gemeente Den Haag heeft in 1999 besloten dat zij haar dienstverlening ook digitaal wil aanbieden. Zij heeft daartoe een aantal programma’s gestart. De programma’s ICT in de Stad en het Residentie.net gaan uit van een van buiten naar binnen- aanpak. Het programma Het Glazen Stadhuis werkt omgekeerd van binnen naar buiten. Daarin wordt als doel gesteld dat einde 2004 een web omgeving moet zijn gerealiseerd waarbinnen deze dienstverlening kan plaatsvinden. Door deel te nemen aan het BZK- programma Superpilots BZK heeft de gemeente hiervoor een extra financiële injectie ontvangen. De eerste stappen die gezet zijn betroffen het ontwikkelen van een aanpak. Zij heeft hierbij gekozen voor de zogenaamde vraag- en aanbod methodiek. Die gaat er van uit dat de burger vragen heeft in steeds wisselende rollen en dat het gemeentelijke (informatie-)aanbod daarop moet zijn afgestemd. vraag: Bezoeker Beïnvloeder Betaler Bewaker Browser aanbod:Balie-info Beleids-info Bedrijfs-info Bestands-info Beheers-info Op basis van deze vraagpatronen van de burger is een architectuur ontworpen. Kern daarvan is dat deze wordt gevormd door gestandaardiseerde bouwstenen; die vormen de kleinste eenheden van de architectuur. Omdat deze architectuur binnen het bestaande concern- dienstenmodel te kunnen realiseren is heel veel aandacht gegeven aan het verkrijgen van commitment voor deze aanpak. Daarna zijn de gedefinieerde bouwstenen omgezet in concrete projecten. Deze worden uitgevoerd door projectleiders van de gemeentelijke diensten. Een project Koppelvlakken moet er borg voor staan dat de afzonderlijke bouwstenen (open standaards) op elkaar aansluiten. Die koppelvlakken worden beschreven in een standaardisatiehandboek. Een nu in opbouw zijnde centrale beheersorganisstie draagt zorg voor een eenduidig beheer. Naast het realiseren van de architectuur, de technische omgeving, is er ook een project gestart dat zich tot doel stelt zoveel mogelijk gemeentelijke producten via het web te kunnen leveren. Dit is de product gerichte aanpak die langs 2 sporen te werk gaat: de brede horizontale aanpak waarbij er voor is gekozen om van alle gemeentelijke producten eerst de informatie- verstrekking op orde te brengen; vervolgens daaraan een elektronisch te verzenden formulier te koppelen en als laatste om zoveel mogelijk producten ook elektronisch te leveren; de diepte aanpak die voorziet in het voor een individueel product zo hoog mogelijke dienstverleningsfase te realiseren. Hierbij wordt gebruik gemaakt van een in de gemeente Enschede ontwikkelde Griffieren-methode. Deze heeft als opbrengst een functioneel ontwerp van een op het web aan te bieden gemeentelijk product. Dit jaar moeten ongeveer 10 Griffieren opgeleverd zijn.

Top